2025年2月21日，2025汽車供應鏈新生態大會在北京召開。在圓桌討論環節，中國汽車工程學會專務秘書長閆建來與東風汽車集團研發總院動力總成技術總工程師張社民、中國一汽集團底盤開發高級主任李論、北汽福田工程研究總院新技術規劃部部長杜璟、上海移遠通信技術股份有限公司副總經理王友、中科創達軟件股份有限公司副總裁、市場部總經理楊新輝、深圳市航盛電子股份有限公司總裁助理涂麗娟等嘉賓圍繞在電動化與智能化帶來的汽車供應鏈生態重構中，整車廠與供應商如何通過“和合共生”理念促進雙方的共同發展、協同優化、技術創新、市場應對等話題進行了碰撞交流。以下為圓桌對話實錄：

閆建來：剛才三位嘉賓的主旨演講，為大家簡要闡述了今年汽車市場的發展預期、產業變革以及生態圈的變化。接下來，將有六位嘉賓一起深入探討汽車生態圈的變革。大家都清楚，全球汽車行業正處于前所未有的大變局之中，從未來發展趨勢來看，主要涵蓋三大核心方向，一是以能源為核心的電驅動化，二是智能化，這是人類社會發展的總體目標，三是未來的地空一體化。這種變革必然會對整個汽車供應鏈產生深遠影響。事實上，這種影響在過去十年間已逐步顯現。過去，汽車產業呈現出從材料端、裝備端、制造端到售后的縱向一體化、垂直產業鏈模式，但如今隨著變革推進，產業正朝著正向、橫向、網格化的生態圈模式轉變。

基于此，我們面臨一個關鍵問題，即在生態劇烈變化與重構的進程中，整車制造企業與合作伙伴（相較于“供應商”，我們更強調合作伙伴關系）之間，應該建立哪些必要機制？畢竟機制創新是創新的核心內容，體制創新同樣重要，例如資本合作、聯合實驗室、共享專利、互換專利等，這些都是我們突破困局的重要手段。接下來，有請各位圓桌嘉賓分享對于這場變革促使主機廠與伙伴企業關系發生了怎樣的演變的理解和看法，先從張社民總開始吧。

張社民：我來自東風汽車公司研發總院，主要負責乘用車動力總成技術。就剛才提到的話題，結合個人體會，談談主機廠與供應鏈合作伙伴之間的關系。這個話題非常有意義，“和合共生”一詞用得恰到好處。在我理解，和合共生意味著雙方攜手合作、共同發展，這就如同夫妻關系，產品就像是夫妻共同孕育的孩子?，F在網上有種說法，兩人若育有兩個兒子，在住房等諸多方面便緊密相連、難以分割。

實際上，當下汽車產業的情況與之極為相似。在應對智能化、電動化、全球化的過程中，主機廠與供應鏈之間恰似夫妻關系。雙方共同打造產品，不過分工各有不同。主機廠在供應鏈中承擔著市場應對的關鍵職責，即精準把握市場需求。主機廠要明確，所生產的汽車在市場上需要具備怎樣的性能、滿足何種需求，同時還要做好整車定位與架構設計。主機廠需將這些需求傳遞給供應鏈，供應鏈依據市場客戶需求，以及整車在EE架構、軟件硬件等各個系統的要求，完成自身負責的部分。畢竟主機廠是將一萬多個零件組合成整車，而供應鏈的每個環節通常只負責一兩個零件。所以，首要任務是明確各自的工作范圍。

其次，在電動化、智能化的大趨勢下，以及日趨激烈的價格競爭中，大家聚焦的是如何創新。創新既包括主機廠的創新，也涵蓋供應鏈的創新?，F在大家都追求更低成本，但核心仍在于創新。就像特斯拉在汽車行業中仍能保持盈利，而國內許多車企尤其是新勢力，卻面臨賣一臺虧好幾萬的困境，這主要是因為特斯拉在創新方面表現出色，在每個零部件上都實現了創新。所以創新是主機廠與供應鏈共同的任務，隨后便是協同優化，這就如同夫妻關系，彼此相互融合，主機廠要將需求有效傳達給供應鏈，供應鏈也要把自身需求告知主機廠，主機廠據此設計整車架構。

而在協同創新中，聯合實驗室與專利共享是重要手段。主機廠若能在供應鏈管理中發揮良好作用，提升自身能力，就能實現創新并降低成本，這需要雙方共同努力，才能實現共同發展。面向電動化、智能化方向，開發過程中應各負其責，如同夫妻朝著共同目標，各自做好本職工作，這一點至關重要。以豐田汽車和電裝的關系為例，豐田汽車的所有零部件電裝都有能力生產，電裝甚至可以拋開豐田獨立造車，但它們沒有這么做，而是維持著良好的合作關系。倘若我們的產業鏈也能建立起這種和合共生的理念，我相信中國汽車工業不僅能做大，更能做強。

閆建來：感謝張社民總的分享，他為我們描繪了供應關系的理想狀態，將其比喻為夫妻關系，追求和合。但關鍵在于，若出現“一夫多妻”的情況，該如何實現和合共生呢？這顯然是個難題。第二個問題，分工明確就一定能實現和合嗎？是否會影響創新呢？畢竟創新需要新的血液注入。理想與現實存在差距，我們仍需不斷努力。接下來，聽聽一汽的李論怎么說。

李論：非常感謝閆總的話題，結合在一汽的工作經驗，以及今天討論的主題，我談談主機廠與供應鏈、合作方如何建立良好機制來促進創新，實現和合共生的狀態。實際上，一汽與不同公司建立了許多協同實驗室、聯合實驗室等傳統創新機制。但就我個人體會而言，聯合實驗室更多是從公司戰略層面搭建的組織架構與機制，雖然具有戰略引領作用，讓雙方看到合作機會，但實際產生的創新成果并不多，其實際創新效能有待提升。

我親身參與過幾次主機廠牽頭、供應鏈深度參與的聯合項目開發，這些項目多是申報國家課題或國資委內部課題，具有明確目標，如突破卡脖子技術或進行創新研究，項目周期一般為兩到三年，團隊內部有明確任務分工。經過努力，這些課題成果會在某些主機廠落地應用。例如空氣懸架、智能轉向等課題進展良好，在這個過程中，主機廠與供應商發揮了聯合帶頭作用。目前我們正在推進國產芯片相關項目，引入芯片廠參與，拓展了合作鏈條。從實際效果來看，這種合作模式產生了積極影響。

展望未來，我認為當前的合作模式仍受到一定制度和機制限制，不利于創新主體的廣泛參與。我們可以借鑒IT或計算機產業的模式，比如GitHub的形式。未來是否可以建立一個全產業的項目公開招募平臺，或者類似共享共生的信息平臺，在平臺上發布課題，鼓勵自由組隊開展聯合創新項目，不一定局限于大型項目，小型項目也可，類似模式不會對創新主體體量有限制，能夠更多促進多方聯合體的創新。

閆建來：李論提到，在未來汽車技術發展中，聯合實驗室有成功經驗也存在不足，在大技術協同攻關方面確實很有必要。從產業層面看，一汽參與的氫能聯盟、電池聯盟、電動車聯盟、智能網聯聯盟等都有聯合開發項目，這一點值得關注。不過在產品端、應用端的聯合實驗室規模未必有效，大技術領域的協同攻關意義重大，這個信息很有價值。

杜璟：前面兩位已經談了很多，我基于近期與大家交流的情況，分享一些不同角度的看法。主機廠與客戶聯系緊密，能深入了解客戶需求。當我們與合作伙伴包括供應商及其上游企業，甚至是行業組織、團隊以及高校專家等交流時，能從中獲取許多新想法，這就是我們創新的源泉。從這個角度來說，創新我們首要做的是開源、拓寬思路，讓新想法和新血液注入進來。那么，有了新想法后，我們建議創建價值共創體系。比如，當前海地空一體經濟尚處于起步階段，主機廠與合作伙伴是否可以共同研發、共同投資，形成效益共享、風險共擔的聯合體，共同開展開發工作。福田是比較傾向這種合作方式，如果大家在自動駕駛和海地空領域有想法，歡迎一起聯合創新、共同前行。

閆建來：雖然杜璟的發言簡短，但理念十分重要。隨著生態圈不斷擴大，吸收生態合作伙伴的優質建議至關重要，這就是我們一直強調的雙向奔赴，主機廠不能單方面主導，也要傾聽零部件企業的聲音，這樣才能實現合作共贏。

王友：我們是屬于二級供應商，從我們的角度目前可以明顯看到兩種情況，一種是技術創新，另一種則是模式創新。在供應鏈層面，以往主機廠通常先與一級供應商溝通，一級供應商將產品分解后找二級供應商，然后二級供應商再與芯片廠商對接，層級分明。但現在情況有所不同，主機廠常常直接與最上游的芯片廠商洽談，因為終端用戶的需求和痛點，往往需要最上游環節來解決。芯片廠商提供的可能是基礎產品，如同毛坯房，供應鏈各環節逐步將其完善，增加功能和配置，最終交付給終端用戶。在這個過程中，供應鏈環節不再是單純的層級傳遞需求，而是各方共同探討痛點。例如，針對穩定性和客戶要求的性能問題，Tier 1和Tier 2都要思考能否解決。這種溝通日益頻繁的背后，則是技術創新和模式變革，而且經過層層創新后，在保證利潤情況下再降本，更能滿足不同車型的定位需求。

閆建來：感謝王友的分享，這種模式改變是一個很好的發展方向。主機企業平臺化變得更為關鍵，以往Tier 2、Tier 3、Tier 4等環節與主機廠接觸較少，現在則必須加強溝通。接下來有請楊新輝發言。

楊新輝：我是中科創達的楊新輝，對您提出的問題感觸頗深。我們公司在2014年之前專注于智能手機領域，并非汽車產業的參與者。但在經歷手機從傳統向智能的轉變后，預見到汽車行業也將迎來類似變革，于是推出了第一版汽車智能化參考設計。從Tier 2起步，向 Ter 1供應產品，在此過程中，確實出現了主機廠要求直接與Tier 2合作的情況。我們也幾乎經歷了您提到的這些創新合作模式，像最初是項目合作，帶著做好的參考設計向Tier 1推廣，再由Tier 1推薦給主機廠供其選擇；之后開展聯合實驗室合作，進行聯合技術攻關；隨著合作深入，發現深度不夠，進而成立合資公司。目前，我們與德國大眾集團、江淮、吉利等都建立了聯合實驗室和合資公司，完整經歷了這一系列合作模式的演變。

作為軟件操作系統供應商，以往在汽車領域占比很小，且多以Tier 2形式存在。但如今，軟件在供應鏈中的重要性日益凸顯，出現了軟件Tier 1這一新角色，我們現在既服務于Tier 2硬件廠商，也為主機廠提供服務。從2014年至今近十年間，我們作為軟件企業，完整見證并參與了融合創新、跨界創新的全過程。

閆建來：從手機行業進入汽車行業，汽車行業沒有排外吧？汽車行業是非常開放的領域。

楊新輝：沒有排外。手機和汽車領域存在差異，過去手機迭代周期約為一年兩次，而汽車則為三到五年。我們進入汽車領域時，手機的迭代速度領先于汽車。但現在汽車領域的迭代周期已縮短至十幾個月到二十個月，這正是跨界技術融合帶來的新變化。

閆建來：我提出這個問題的意義在于，創新沒有固定模式，這與王璐所提到的歐洲BBA的保守形成對比。這是中國汽車產業超越西方的絕佳時機，讓他們墨守成規，我們要勇于打破界限。

涂麗娟：感謝閆建來秘書長，也感謝中國汽車報提供的分享機會。航盛作為傳統Tier 1企業，至今已有31年歷史，對甲方和乙方的關系理解深刻。隨著智能化、電動化的到來，我們希望改變傳統合作方式，將Tier 1視為同一條船上的戰友，進行深度合作，實現和諧共生。

前面幾位領導都談到了創新。在創新實踐中，我們參與過重大項目，如系統類、國產芯片類、關鍵技術類項目，整車廠與軟件零部件企業可以組建重大攻關項目組，經過幾年努力往往能取得一定成果。在產品合作方面，我們也有深刻體會。曾經在產品開發過程中，車廠和零部件企業各自承擔一部分工作，但出現問題時，由于溝通和協調不暢，導致效率低下。我們希望在創新機制中，充分考慮效率和效益，提升合作的靈活性。

同時，創新至關重要的一點是要有包容性，要建立包容風險和失敗的機制。在創新過程中，如果出現不達標或問題，希望整車廠能以合作的態度共同解決，而非一味指責，同時也要考慮利潤分配，實現互利共贏。

閆建來：感謝涂麗娟總的發言。主機廠和零部件企業之間難免存在一些問題，但未來我們必須共生共存。還有一點，零部件企業要不斷強大自身，只有具備足夠實力，才能在合作中擁有話語權，與主機廠形成緊密的合作關系。今日，大家的發言讓我們認識到，創新無處不在，創新需要更加開放、包容，同時要緊跟模式創新，實現整體創新，這是對創新的全面理解。

接下來，我們討論下一個話題：在當下高速變革的時代，如何確保供應鏈和生態圈的靈活性與創新能力。這個問題十分關鍵，我們該如何理解呢？所謂高速變革，以特斯拉為例，它憑借兩三個車型盈利長達十多年，而反觀我們的新能源汽車企業，在產品迭代節奏如此快的情況下，卻難以實現盈利，因為尚未達到經濟規模。我們的變革速度與技術發展遠超特斯拉，這究竟是好事還是壞事，暫且不做評判，但不可否認的是，快速變革推動了生態圈的創新，新的創新成果能夠迅速應用于新車型，這無疑是積極的一面。然而，從盈利角度來看，卻面臨著挑戰。這其中的辯證關系，就請各位嘉賓來為我們深入剖析，創新與迭代究竟意味著什么？就先從張社民總開始吧。

張社民：這個問題問得非常好。當下，產品迭代速度極快，以往開發一款車型，三年后才會換代，如今18個月甚至15個月就完成一次換代。在如此快速的節奏下，如何保證供應鏈的靈活性呢？其實，在這看似短暫的18個月背后，有著深厚的技術積累。如今的快速迭代，是基于以往成熟技術的應用，就好比貨架上已有現成的商品，直接取用即可。這對供應鏈和主機廠都提出了更高要求，在產品開發前期，必須精準把握市場規律和需求，提前研發出相應產品。這是我們必須面對且要做好的工作，對供應鏈而言，這是一項艱巨的任務。

同時，創新能力至關重要。如果不創新，就難以降低成本，在市場競爭中也難以脫穎而出。大家都能做的事情，若不能做出差異化，就無法吸引消費者。所以，創新能力必須前置，我們要不斷積累創新成果。正如剛剛大家提到的，只有供應鏈和主機廠都強大起來，才能實現強強聯合。倘若一方實力薄弱，就難以實現真正的和合共生。就像過去農村出身的大學生，考上大學后拋棄農村妻子，這并非道德層面的問題，而是雙方差距逐漸拉大導致的，我總是以夫妻關系來比喻這種合作關系。

閆建來：感謝張社民總的分享。技術變革速率如此之高，原因是多方面的。一方面，我們的技術積累日益增多；另一方面，大量仿真技術的應用加快了研發進程。此外，變革加速還有人文思想層面的因素，那就是不自信。舉例來說，高端人才往往只生一個孩子，他們有信心確保孩子能夠成功，而底層人群可能會生多個孩子，因為他們不確定孩子是否能夠成才，多方面的因素推動了變革速率的增加。

李論：閆總，要實現又快又好的創新，確實是一個兩難的悖論。我近期與許多供應鏈伙伴探討了一個話題，就是如何做好國外原始創新的工具——MBSE（基于模型系統工程）。我認為這是原始創新的核心工具，也是一項基礎工程，這套理念與馬斯克提出的第一性原理相通，從這個角度深入剖析汽車的每個部件、每個總成在汽車中所承載的功能，將這些功能和需求通過模型工程準確化、模型化表達出來，并與上下游供應商體系統一語言。目前，創新難以有效推進，很大程度上是因為需求的不確定性，軟件公司對此體會更深。

在進行系統創新時，我們需要借助西方成熟的工具，打通上下游對問題的認知。但這個過程十分漫長，在推進過程中我發現，大家對系統的理解以及整個知識體系的理解存在差異，而當下的時代似乎難以容忍這種漫長的過程。如果我們能夠做到厚積薄發，扎實做好底層邏輯和基本功，將上下游資源積累到一定程度，主機廠就能輕松地將創新需求傳遞給所有供應鏈。因為大家來自不同學科和領域，只有面向統一的需求共同發力，才有可能產生原始創新。否則僅局限于現有的零部件分工，各環節之間缺乏交集，無法實現資源共用，像冗余電機能否共用等創新想法就難以誕生。所以，我認為要想實現快速創新，我們首先要放慢腳步，充分吸收西方多年積累的理念和工具，在同一頻道上對話，才能促進上下游的聯合創新。

閆建來：李論說得非常好。要與主機企業保證研發創新，無論是體系化還是工具化，企業首先要做好數字化轉型。如果做不到這一點，就無法實現體系化和工具化，這一點至關重要。

杜璟：就我個人理解，簡單說兩點。如果想要加快創新速度，首先要有一個堅實的基礎，那就是平臺。無論是主機廠還是合作伙伴，都要搭建開放的平臺，大家在同一個平臺上協作，效率會更高。比如一些接插件，當平臺統一后，無論后續如何改進，都能快速響應。其次，在零部件生產方面，必須引入生產柔性化。生產線要能夠靈活切換生產不同的零部件，這樣才能跟上快速變化的節奏。當有新需求時，能夠迅速做出響應，這對于我們從事實業的人來說至關重要。

閆建來：快速反應能力、柔性架構能力不可或缺，還有貼身服務能力也必須具備。雖然杜璟沒有提及，但我還是要替她說出來。同時忍不住要表揚一下你們三家主機廠，如今的生態環境非常好。回想國產化時期，想要做材料的等效替代難如登天，而現在主機廠對新技術非常包容，只要有好技術，就一定會采用，這也是生態越來越好的原因，體現了很強的包容性。

王友：在我看來，創新是被競爭逼出來的。在與一級供應商和車廠合作過程中，我們可以將需求進行分類，與功能、安全相關的需求，采用傳統瀑布式的管理方式。而創新的基礎技術理論之一是Fota，無論是整車的Fota升級，還是局部升級，都為車輛的快速迭代提供了可能。關于用戶體驗的部分，可以通過Fota持續改進，讓終端用戶享受到整體快速迭代的好處，這就是我想分享的內容。

閆建來：我明白了，創新是競爭的必然結果，也就是我們常說的“卷”。合理的競爭，只要不違法違規，確實是創新的原動力之一。

楊新輝：接著王友的觀點來說，市場需求的快速變化使得以往的模式難以為繼，沒有一個企業能夠獨自完成所有事情，因此專業化和模塊化變得尤為重要。這促使主機廠和Tier 1選擇更專業的合作伙伴來應對競爭，因為自身的效率難以滿足需求，必須依靠最專業的力量。這就要求供應商不斷提升專業度，從而催生了許多專業領域的頭部企業，中科創達在智能駕艙方面就做了大量工作。當專業度提升后，就能獲得Tier 1或主機廠更多的共創機會。

此外，模塊化也很關鍵。一個公司很難在多個專業領域都做到出色，所以需要多樣化的模塊供給。主機廠更多地承擔集成和核心把控的角色，但需要管控眾多下游伙伴，獲取不同的多樣性能力，在多樣性能力的拼裝過程中實現市場差異化。因為所有推向市場的產品都需要具備差異化，有了多樣化的模塊選擇，再加上FOTA的升級，改變了原來汽車開發的邏輯?，F在可以先將產品推向市場，在保證基本安全的前提下，不斷改善用戶體驗，甚至實現與用戶的共創。比如基于大語言模型，能夠測試用戶喜歡的功能，根據測試結果決定是否上線該功能。除了主機廠、供應商和產業鏈上的合作伙伴，用戶已經成為創新過程中非常重要的一環，整體創新模式正在發生改變，這就是我的思考。

閆建來：我同意您的觀點，未來的技術創新并非主機廠一家能夠完成。前幾年有“全棧自研”的說法，很多媒體問我怎么看，我覺得這是不可能實現的，全棧自研根本行不通。我們必須形成合作共贏的共識，單打獨斗是沒有出路的。

涂麗娟：是的，關于供應鏈的靈活性和創新，靈活性意味著要快速響應，而創新力的關鍵在于敢于信任、相互合作。剛才提到數字化轉型，供應鏈進行數字化轉型勢在必行。在轉型過程中，要提升供應鏈的靈活性，必須實現數據共享。如果數據不共享，存在數據斷點，將成為創新的最大阻礙。所以，整車客戶端的需求要迅速與我們聯動，這樣既能提升效率，又能在需求端變化時，讓供應商快速做出調整，這是降低成本、提升響應力的有效辦法。

閆建來：需求端的感知是大家共同的責任，不能只依賴某一方，你們做車載相關產品的更有責任。

涂麗娟：所以，數據共享的同時，還要將客戶端的數據反饋到質量和研發端，實現快速響應。我們希望將用戶需求融入大模型，快速調整參數，快速響應，以此保證整條鏈路的創新。

閆建來：接下來是第三個問題：Z世代用戶對科技平權有著強烈期待，主機廠和供應商該如何應對這一變化呢？Z世代是在技術變革期和千禧年出生的一代消費者，這一代消費者的突出特征是被慣壞了，尤其是在網絡經濟發展之后，Z世代的消費者既追求智能體驗，又要求性價比高、成本低，還注重品牌價值。我們不能得罪消費者，畢竟是以消費者需求為導向，那么供應商和主機企業該如何應對呢？

張社民：他們不僅要求多，而且時間要求還短，現在不僅是消費者有這樣的要求，領導也會給開發人員提出類似要求，要回答這個問題確實很難。但誰要是能解決好這個問題，那肯定非常厲害。

但從另一個角度看，消費者追求智能、性價比和品牌價值，看似要求不合理，但從消費者的角度出發，這些要求無可厚非。該如何滿足這些要求，對汽車行業來說是一個巨大的挑戰。首先，我們要實現規模化和平臺化。比如去年我們進行集團集采，將汽車零部件分為幾個大模塊進行集采，所有車型都必須采購這些零部件，這樣一來，零部件供應商的訂單量增大，成本也就降低了，大概節省了30億的成本。所以，模塊化和標準化是控制成本的重要手段。

當然，除了成本控制，質量也至關重要。如果汽車質量不好，在解決用戶問題時成本就會增加，銷量也會下降。所以，我們既要控制成本，又要保證質量，這確實很難，但我們必須迎接這個挑戰，這個命題設置得非常好。

閆建來：在企業層面，只能通過刀刃向內，采取平臺化、集采等方式控制成本。

李論：我談談對Z世代需求的理解以及應對策略。通過觀察，我總結出Z世代的兩個行為特點。第一，他們見到屏幕就會去操作，所有屏幕如果不能互動，他們就覺得產品落后。比如我家的老電視，他們操作不了就認為不好。第二，操作屏幕后就會對著它說話，像“小度、小度”，如果沒有回應，他們就覺得產品不行。這體現出Z世代對產品交互性的強烈需求，他們希望產品能夠聽從自己的指令，滿足個性化需求。所以，滿足Z世代需求的關鍵在于軟件定義汽車。就像特斯拉的兩款車型看似多年未變，但軟件一直在更新，通過軟件更新來滿足用戶需求。

另外，要快速開發出滿足需求的產品，現在流行一句話“所有的產品都需要用AI重新做一遍”。隨著大模型的發展，我們要思考哪些開發工作可以借助大模型重新構建業務流程，哪些環節可以被替代。我們需要加快在這方面的投入，提升研發體系和研發能力，以滿足Z世代快速變化的需求。

閆建來：李論提出的應對方法非常重要，滿足Z世代的消費需求是當下的關鍵。車機系統是車輛消費的第一因素。去年4月份北京車展時，我和某BBA公司交流，說他們是落后技術的代表，他們很驚訝，問為什么。我說他們的車機導航基本沒人用，而我們已經從語音交互發展到語義交互，下一步是情感交互，他們根本追不上，所以是落后技術。杜璟，你們要重視車機系統的開發。

杜璟：我們一直在努力。我補充一點，Z世代更加關注自我，注重個性化?；诖?，我們可以推出多樣化的外觀、顏色、內飾和配飾選擇，滿足他們的個性化定制需求。另外，現在的人注重養生，對健康關注度很高。我們可以在健康科技配置方面發力，保障車內安全和車輛使用安全，同時關注與健康相關的配置。為了滿足Z世代“既要又要”的需求，我們可以建立產業聯盟，聯合上下游企業和科技公司，針對客戶需求開發符合他們要求的產品。

閆建來：李總的車機定制化、模塊化、共享設計都是很好的發展方向。

王友：我想發表一些不同的觀點。對于Z世代“既要又要還要”的需求，我認為這種模式不可持續。剛才張總提到企業利潤，我們要思考各個環節的企業能留存多少利潤，是否還能持續投入創新開發。車輛最終用戶需求的滿足，是依靠供應鏈各環節層層支撐的，如果各環節之間沒有緩沖空間，就像彈簧被壓死一樣，將失去發展的動力，這是我所擔憂的。

我看到，無論是海外還是國內，一些成功的企業會采取比較合理的模式。比如特斯拉，會給供應商一定的利潤空間，否則供應商難以持續供應優質產品。我建議Tier 1客戶和車廠客戶都考慮這一點，雖然當下競爭激烈，必須追求速度，但也要兼顧質量。質量問題不是在買車時就能發現的，往往是幾年后過了維保期用戶才會察覺。我認為Z世代目前的需求大多是淺層次的，比如大屏在開車的整個生命周期中使用頻率并不高，而AI雖然能帶來很好的用戶體驗，但開車的本質需求是行駛和駕駛安全。我們來自手機行業，做車和做手機的本質區別在于車是涉及人身安全的功能安全件。現在國內支持大量AI應用和交互體驗，大家可以在車內娛樂，但真正開車時，安全才是首要的。我看到一些企業出海后會縮小屏幕、降低分辨率，強化功能和安全部分，這樣才能讓生意長久，這是我與當前主流觀點不同的地方。

閆建來：我和你的觀點一致，內卷不利于造車產業的可持續發展。但人類社會、企業和個人都有韌性，大亂之后必將走向大治，最終一定會找到解決方案。在這種競爭環境下，我們最終會走向何方，也一定會找到答案。

王友：我希望企業能夠重視整個產業環節的可持續發展。

楊新輝：我來說說我的觀點。首先，我對這個問題感到很興奮，因為任何問題的出現都蘊含著巨大的產業機會。如果沒有這些問題，產業鏈就會固化，缺乏創新。在這個過程中，最具風險性和挑戰性的是顛覆性思考和創新。典型的例子是特斯拉去掉了儀表盤，中國企業紛紛效仿，只做一個中控大屏，或者保留儀表盤。這一變化帶來的結果是成本大幅下降，原本供應儀表盤的供應鏈環節被省去，一塊屏替代了許多物理件和需要開模的塑膠件，這是對產業發展趨勢理解的變化。當Z世代提出類似需求時，如果車廠、Tier 1或其他供應商能夠敏銳感知，并在成本上實現量級變化，就會創造出不一樣的產品。這對所有企業來說都是很好的機會，其中蘊含著利潤空間。

其次，前面嘉賓提到軟件定義汽車，AI定義汽車已經是不可逆轉的趨勢。比如，2028年可能是自動駕駛的元年，今年開始智駕平權。當真正實現車位到車位的自動駕駛，用戶上車后只需說“請幫我開到天安門”，其他事情都不用管，這種需求變化將引發整個產業鏈的變革。真正吸引用戶的可能不再是車機系統，而是其他全新的體驗，這就是技術帶來的巨大變化。在這個過程中產業鏈將重塑，企業要思考如何引入AI，成為新的供應商和玩家，如何用AI重塑產業鏈和自身業務流程，哪些環節可以削減，哪些必須保留。比如馬斯克成立的DOGE部門，用AI檢測發現了很多以前未被察覺的問題，6個平均年齡不超過25歲的年輕人就能完成這項工作，這是顛覆性變化帶來的產業結構改變。所以，這對所有企業來說都是非常好的機會。

涂麗娟：Z世代可以總結為顏值控、科技粉。每個車廠都有自己的品牌調研，在選擇Z世代客戶時要進行分層，因為男女傾向不同，有寵物和沒寵物的習慣也不同，要區別對待。Z世代特別在意被關注、被傾聽，希望在使用產品過程中得到快速響應。比如現在《哪吒》很火，很多人可能想要太乙真人的語音包，如果車廠能夠及時響應，推出相關產品，就能吸引更多客戶，提升品牌魅力。所以，要不斷快速收集客戶需求，與整個供應鏈協同反應，才能提升品牌力和客戶忠誠度。

閆建來：“顏值控、科技粉”，我記住了。雖然哪吒形象不算漂亮，但也收獲了一批粉絲，說明車型吸引消費者不一定靠顏值，還有其他因素。由于時間關系，我們就不再深入探討了。在這短短的一個小時里，我們探討了供應鏈的變革、創新以及新的消費習慣，感謝大家的精彩分享。

總之，在變革的時代，唯一不變的就是“創新”。祝愿大家在創新的道路上越走越遠，越走越順利。再次感謝各位！