4月23日，2025上海國際汽車工業博覽會（簡稱：上海車展）盛大啟幕。無論是作為吸引眼球的焦點舞臺，還是展現車企實力的競技擂臺，長安汽車都無疑成為了最耀眼的C位明星。

在本屆車展上，長安汽車以“智慧全球 共贏未來”為戰略引領，正式宣布“香格里拉”新能源戰略、“北斗天樞”智能化戰略以及“海納百川”全球化戰略三大核心計劃全面加速推進。同時，長安汽車還攜旗下以長安啟源Q07為代表的數智化新車矩陣驚艷亮相，并展示了飛行汽車、智能機器狗、仿生人形機器人、智能穿戴式外骨骼等一系列前沿科技產品。

在這場濃縮精華的發布會上，短短幾十分鐘內，長安汽車不僅展示了其深遠的戰略布局、重磅新車發布，更前瞻性地揭開了未來技術藍圖的神秘面紗。發布會后，本報總編輯桂俊松與其他媒體記者一道，與長安汽車黨委書記、董事長朱華榮和長安汽車黨委副書記譚本宏等長安高管，就當下熱議的焦點問題進行了一場小范圍交流。

記者：在輔助駕駛領域，新的發展形勢是全面安全，加強安全監管，在這種情況下，您認為智能化發展下一步會有什么新的趨勢和新的特點？特別是安全和發展問題怎么平衡？

朱華榮：關于輔助駕駛發展的趨勢和特點，我認為有幾個方面是值得關注的。

第一，我堅決支持國家部委、工信部關于駕駛輔助宣傳與應用的規范化。中國智能化已經走在全世界的前面，如何持續促進產業快速發展，我認為標準是關鍵。相關部門需要盡快出臺相關標準，來規范市場，引導產業健康發展。同時，我還跟國家有關的部委領導討論過這個問題，大家都認為這是一個好事，可以非常好地和全球其他地區拉開差距。當然，這也需要我們研討很多很多問題，包括技術細節、應用場景、安全標準等。

第二，這不會帶來延緩或者遏制智能化的發展，反而會使其發展更健康。在人類文明進步的過程中，總會帶來一些發展的問題，但這些問題絕對不是企業應該回避的。作為企業，應該盡可能去避免這些問題的發生，堅持安全是企業發展輔助駕駛的底線，這也是我們應有的責任。不能過度夸大宣傳，不可以把偶然性場景當成全場景來告訴用戶。在這個過程中，我們需要通過各種信息渠道，真正去挖掘發展過程中的問題，及時進行調整和改進。

第三，我們能夠快速適應科技創新帶來的各個環節變化，包括法律、輿論、宣傳等。對于技術問題、產業問題，原來可能有一些通過傳播就能解決，但現在則需要從技術方案、安全責任等方面來綜合考慮。比如激光雷達，單激光照射范圍是120度，三激光照射則是300度。可能99.99%的情況下只用到了120度，但可能那0.01%就是救命的。現在大數據還不成熟的時候，我們需要根據不同用戶需求而適度做一些安全冗余。比如我們的SDA環網架構，就是基于安全考慮的。我的中央環網結構，也是以冗余確保安全。機械產品，未來只要是產品的事情都會有好有壞，但我們必須確保在關鍵時刻能夠保障用戶的安全。

記者：接下來聊聊長安的全球化戰略。長安今年派出集團領導去海外3個月，學習到了什么經驗？目前海外“海納百川”的成效怎么樣？

朱華榮：關于這個問題，我可以分享一下我們的經驗和感受。當時我們說的是“5+2”計劃，就是5個領導到一個地方工作2個月，中間不準回來。他們出去后收獲頗豐，帶回來了100多個問題。這種在當地工作、與社會各界交流的方式成效非常顯著。目前我們的第二套方案也出來了，就是要派五大區的總代表出去，來把握這個地區的戰略、策略、投資的節奏等，還有一個就是防控風險。

現在有9個領導出去了，包括總會計師和首席人力資源官。他們要出去才知道這個地區是缺錢還是缺什么，效果非常好。我現在對5個海外大區的基本情況掌握得更細更深了。

第二點，我們堅定加速推進全球化“海納百川”計劃。一直以來，長安汽車都在穩健前行，從我們的年報以及車展的成果便能清晰看出，長安汽車的“三大計劃”，也就是新能源“香格里拉”計劃、智能化“北斗天樞”計劃和全球化“海納百川”計劃，已全面提速。在過去的發展歷程中，我們在研發上持續加大投入，僅2024年研發投入（全口徑）就達到151.58億元（含阿維塔26.7億元），保持10%以上增速，過去十年，圍繞新能源、智能化、前瞻技術領域，累計投入更是超1100億元。這一系列的投入，為我們的技術創新筑牢了根基。

目前，“香格里拉”計劃實現了“三電”領域產業布局全覆蓋，時代長安一期電池產能達25GWh ，金鐘罩電池搭載超過100萬輛新能源車，并且做到了沒有一輛車因電池導致起火；“北斗天樞”計劃邁入2.0時代，我們自主研發全球領先的中央環網架構SDA，發布了天樞大模型、天樞智駕、天域座艙、天衡底盤等20余項行業領先技術，還成功獲批全國首批L3級智能網聯汽車試點單位；“海納百川”計劃成效顯著，海外銷量高速增長，行業排名第3，同比上升1位。我們變革成立海外五大區域事業部，新設立墨西哥、德國、荷蘭等3家海外子公司。可以說，長安汽車目前生產經營穩健，整體呈現出向新向上的良好發展態勢。

長安將堅定不移地繼續推動三大計劃落地，即新能源“香格里拉”計劃、智能化“北斗天樞”計劃、全球化“海納百川”計劃，著力于抓好公司長期發展，堅定不移向智能低碳出行科技公司轉型。

最近我們有一個巨大的變化，就是要把長安當作成一個本地化公司來做。你在歐洲就是“歐洲長安”，那“中南美長安”該怎么做？這樣一下就把我們原來糾結的事情都解決了。否則我們怎么能在全球市場上與那些世界一流公司競爭呢？這是他們調研回來的一個巨大的改變和新調整。

我們在不斷地修正我們的戰略和計劃，包括人力資源方面。目前海外銷售已經占了20%，但管理人員卻只有1.7%。比較好的是海外人員結構也在不斷優化，從原來100%中國人，現在變成了40%是中國國籍，60%是本地化了。人才能不能本地化，其實決定你未來發展的成本。

記者：2017年以后長安展開了第三次創新創業，今天又發布了固態電池的量產計劃。長安在頂層戰略上的規劃沒有動搖過，并且從上到下落地的一致性還很好。在滿足國家層面作為一個央企和市場行為的雙重需求下是怎么平衡的？你怎么看長安的長期主義，又是怎么做到的？

朱華榮：關于長安的戰略堅定性，其實是160多年都如此的。

我一直在研究長安為什么能夠160年持續地發展？我總結了八個字：第一個叫“創新求變”，長安特別喜歡“折騰”。凡是遇到社會變革、產業變革、技術大進步的時候，我們都能迅速地做出反應，跳出自己的舒適區，迅速地把自己又放在風口浪尖上去。2017年我們叫做“創新創業”，就是要用創新的辦法、創業的精神來面對新的挑戰。就像在智能化、新能源領域，長安初期有什么優勢嗎？沒有。但沒有優勢下我們該怎么做？歸零思想，創新求變。

第二個叫“百折不撓”，我覺得比較符合160幾年來長安的文化基因。在這個過程中團隊非常好，從董事長到總裁到各級高級管理人員都是心往一處想、勁往一處使。盡管有些同志未必能夠理解到所有的戰略意圖，但大家都會去執行。

我們一定是把國家利益和長安利益有機地結合起來，這才是能夠真正地實現國家的利益。自己不做湊合為國家服務的產業，自己都不想做那怎么為國家做貢獻呢？當下講智能安全是未來最大的安全，我們就代表國家來做這個事。我們有責任、有底氣愿意投錢一年愿意投十幾億元。一年100多億的研發投入無論對自己還是對國家都是需要的，這是一定要把握的。國家的需求和企業的需求要結合起來還要結合自己強項。

我們一直說長安的長期主義是每一步一定要扎扎實實以客戶為中心堅持做產品和服務。你要堅持以當地的就業、法律法規、稅收等從對方的角度去思考問題這樣才能和人家合拍。當然還要履行當地社會責任貢獻自己的力量就業、稅收、ESG建設等。這才是一個公司真正可以在這個世界上長期立足的基本思路和基本方法。

記者：關于兵裝集團的重組，是否有更進一步信息可以分享？

朱華榮：關于長安汽車的控股股東兵裝集團與東風集團重組事項，就大家關心的系列問題，一并回答。

目前工作層面已經完成重組方案，并提交上級領導審批，處于等待審批階段。方案是有利于長安、深藍、阿維塔可持續發展的，會為長安、深藍、阿維塔的長遠發展創造更多有利因素，來增強長安汽車綜合的競爭力，迎接更大的發展機遇，促進長安持續健康發展。

再次強調，此次重組不會影響長安既定的發展戰略，更不會對長安產生不利影響，無論未來重組整合方案如何，都必將更有利于中國整車央企的發展，長安汽車也必將朝著打造更強綜合競爭力，迎接更大歷史發展機遇的方向來邁進。

譚本宏：關于核心競爭力，長安一直在堅持“效率”、“文化”、“AI”作為我們的核心競爭力。

“效率”方面，在組織機構架構、業務模式、管理原則方面我們在時時刻刻提醒自己要有效率。比如我們內部有幾個關鍵詞：“1/2”，就是我們的成本和效率能不能提升一半；審批流程、開會人員和時長能不能減少一半。“效率”已經成為我們企業內部的文化。

還有一個詞叫“三步到”，就是從醞釀到審核到最終決策批準其實就這三步。如果是小事情我們就授權到下面去做。這也是對標一些國際公司總結出來的經驗。

“快魚吃慢魚”、“高頻打低頻”這些理念也在我們品牌經營、產品等方面得到體現。另外在人才組織方面我們的組織架構是銷售總部、事業群、平臺化孵化創新阿維塔、深藍等品牌。希望這些決策都能夠靠近一線靠近炮火的地方提高“效率”。

“文化”方面前面已經講過了確實是創新求變、百折不撓。我們不斷地把自己融入到時代改革的浪潮中去。文化下面有原則原則下面有制度。這樣就把整個公司方方面面的行為準則、經營邏輯都理得很清楚。如果制度不能解決的就用原則解決如果原則達成共識的就用文化來統籌。我們提出的創新創業、“海納百川”、“香格里拉”、“北斗天樞”這三大品牌理念一直都是延續在里面的。

“AI”方面首先我們要認清當下最核心的科技生產力在哪里？其實是AI。AI是未來科技創新或者說企業能夠獲得更多創新的核心源動力。

記者：在現在當下行業競爭這么加劇的環境下，長安汽車能夠最終存活下來并勝出的核心要素有哪些？

譚本宏：當下的環境不確定性非常多，但對長安的影響和挑戰總體來看還是在控制范圍內。一是有產品基礎，二是有策略。

關于長安汽車能夠最終存活下來并勝出的核心要素，我認為有幾個方面：一是我們的技術創新能力。在智能化、新能源等領域我們都有很強的技術儲備和研發能力。二是我們的品牌影響力和市場口碑。長安汽車作為中國汽車品牌的代表在國內外都有很高的知名度和美譽度。三是我們的市場應變能力和戰略定力。無論市場環境如何變化我們都能迅速做出反應并堅持自己的戰略方向不動搖。